L’Innovazione Organizzativa

Posted on Mar 14, 2016 | 0 comments


L’Innovazione Organizzativa

L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

Nella prima idea del 2016 abbiamo citato i 4 tipi di innovazione su cui andremo a discutere.

Partiamo dall’innovazione organizzativa per il semplice motivo che ci permette di entrare da subito nelle ragioni più profonde della mancanza di innovazione nelle nostre organizzazioni aziendali e sociali. Capiremo da subito che le varie anime dell’innovazione non vivono a compartimenti stagni ma sono intrinsecamente connesse tra di loro e necessitano di una uniformità di analisi e comportamento. Per semplicità le analizzeremo una alla volta.

Quasi ogni giorno incontro aziende italiane di piccole, medie e grandi dimensioni dove è immediatamente verificabile le totale assenza di un’organizzazione in grado di gestire in modo conscio, obiettivo e coerente con la strategia, le attività quotidiane.

Da dove arriva questo profondo malessere che pervade gran parte delle nostre organizzazioni?

Innanzitutto deriva dal lungo periodo di vacche grasse che l’Europa, e quindi l’Italia, ha fortunatamente attraversato dal 1950 al 2000. In questo periodo le richieste del mercato in ogni ambito nella fase dal 1950 al 1980, e l’utilizzo spesso indiscriminato della leva finanziaria, dal 1980 al 2000 (e ancora oggi purtroppo nonostante la situazione tenda a peggiorare!), hanno permesso una sostanziosa e continua crescita. Questa crescita ha permesso a chi aveva voglia di lavorare e di rischiare di poter intraprendere quasi ogni tipo di attività senza particolari necessità organizzative e raffinati strumenti di controllo.

Dal 2000 le cose sono cambiate e una serie di crisi finanziarie prima e un sostanziale calo dei volumi richiesti dal mercato interno poi, hanno portato alla morte di tantissime aziende che trovano nella crisi la scusa per il loro declino e insuccesso.

Il secondo problema strutturale deriva dal percorso formativo che viene proposto dalle nostre istituzioni scolastiche in quasi tutta l’Europa continuando a formare dei meri esecutori senza nessuna cura della parte critica e creativa del nostro animo. Parte critica e creativa ormai necessarie ad ogni livello dell’organizzazione aziendale per avere un’effettiva ricerca del miglioramento.

Proprio pochi giorni fa un amico ha postato su Linkedin quali saranno le caratteristiche importanti per una persona impegnata nel mondo del lavoro nel 2020. Le  elenchiamo brevemente:

  • capacità di risolvere problemi complessi
  • pensiero critico
  • creatività
  • gestione delle persone
  • coordinamento con le altre persone
  • intelligenza emozionale
  • orientamento al servizio
  • capacità di negoziazione
  • flessibilità cognitiva

Il dato viene rilevato da World Economic Forum.

Riunione per organizzazione

Ditemi in quale di questi temi è impegnata la nostra scuola abituata ad un sistema autoreferenziale, con nessun spunto creativo, dove si lavora per il 90% del tempo da soli. Ditemi poi quante aziende conoscete che mettano realmente le persone nelle condizioni di poter formarsi e lavorare quotidianamente in questi ambiti.

Ricordiamo che per innovazione organizzativa intendiamo le risorse umane messe in campo, le loro caratteristiche e le modalità con cui agiscono e interagiscono per realizzare la missione aziendale.

Come possiamo migliorare in questo ambito, e soprattutto come possiamo migliorare con continuità cercando di sopperire alle carenze formative del sistema e rispondendo alle richieste di competenza delle persone che ci verranno imposte dal mercato del 2020?

La prima azione che ritengo sia necessario portare avanti in azienda sia guardarsi dentro e rilevare il così detto “AS-IS”. Studiare quindi a fondo come siamo organizzati oggi andando ad individuare nel dettaglio le nostre inadeguatezze, inefficienze, le nostre lacune di competenza nelle singole figure professionali oggi coinvolte. Solo partendo dalla coscienza della nostra “malattia” potremo tracciare un percorso per il miglioramento.

Ma da dove partire?

Avendo portato a termine più di uno studio a riguardo vi posso garantire che la cosa migliore sia partire dal mercato e quindi da come comunicate con i clienti e da li seguire passo per passo il processo che va dalla vendita di un prodotto/servizio alla sua consegna/erogazione. Da questo macro processo potranno essere poi analizzati in cascata tutti i processi aziendali.

Vi accorgerete di quanto l’organizzazione nel tempo si sia dotata di usi e costumi assolutamente inefficienti e inefficaci, sperperando tempo e denaro in attività sovrapposte e inutili al raggiungimento della soddisfazione dei clienti e all’economicità aziendale.

Rilevato l’“AS–IS” fermatevi a ragionare! Non attivate in modo compulsivo azioni di miglioramento presunte che alla fine risulterebbero soltanto ulteriori tessere di un puzzle che non sarà mai completato.

Ripensate alla vostra strategia (e qui tutte le componenti dell’innovazione che analizzeremo dovranno essere coinvolte), ai vostri obiettivi e cercate di raccogliere le idee prima di ogni passo verso il possibile miglioramento. Spesso (se non sempre) sarà necessario capire perché stiamo producendo un prodotto che non ha coerenza con la nostra missione aziendale, perché sia nato un ufficio che compie le stesse mansioni di uno già esistente, perché le competenze per erogare un servizio non siano complete (o non presenti!) nelle persone che ci lavorano, perché alcuni uffici non abbiano gli strumenti adatti allo svolgimento del lavoro…eccetera, eccetera.

La prima grande operazione che sarà necessario fare dopo aver analizzato tutti i processi principali in termini di “AS-IS” sarà rivedere l’organigramma progettando l’organigramma del futuro a cui vorremmo tendere per eseguire davvero al meglio alla nostra missione aziendale. Una revisione profonda che dovrà mettere chiarire:

  1. i ruoli delle persone
  2. le mansioni e responsabilità delle persone
  3. i punti di collaborazione
  4. i punti di interscambio e le competenze “estese”

Da qui inizieremo a lavorare quotidianamente per arrivare all’organigramma e ai processi migliori e al loro miglioramento continuo.

Alla parte puramente funzionale dovrà essere associata la parte di comunicazione interna e cioè le modalità attraverso cui in azienda ci si parlerà e ci si confronterà con le persone e sui problemi. Sarà proprio da questi tavoli che usciranno le azioni continue e quotidiane che ci porteranno al miglioramento attraverso la discussione dei problemi e la condivisione delle soluzioni.

Progettate e rilasciate le soluzioni organizzative dovremo lavorare molto sull’ambiente di lavoro in cui le persone si troveranno ad operare e quindi sui principi di interfunzionalità, integrazione, competizione e cooperazione.

Interfunzionalità e integrazione

Per dare un senso al lavoro e per realizzare nel modo migliore gli obiettivi della organizzazione, è necessario che ciascun partecipante conosca il più possibile tutte le attività dell’azienda e sia in grado di svolgere bene il maggior numero di mansioni, nell’ambito delle sue «squadre».

Questo non è in contrasto con il criterio di specializzazione e soprattutto con l’imperativo di fare bene quello che fa. Non vuole quindi dire generalismo a tutti i costi o pressapochismo. Le due caratteristiche si devono armonizzare: è necessario avere una specializzazione, un «fuoco» professionale, e, nello stesso tempo, ampliare al massimo la capacità di operare su uno spettro più ampio.

Limitarsi a fare il proprio mestiere – anche benissimo – è la radice del degrado burocratico.

Essere capaci di dare risposte più ampie e risolvere problemi al di là delle proprie mansioni è caratteristica di un elevato livello di servizio e di efficienza, in quanto si diminuiscono tempi e costi di risposta.

Perché l’interfunzionalità sia effettiva, occorre stabilire relazioni di lavoro tra le posizioni funzionali interessate ad uno scopo comune. Quindi lavorare «per processi» e allargare sistematicamente gli ambiti professionali. Quindi lavorare sul «modello delle competenze», rispettando le vocazioni e le attitudini delle singole persone, dato che non tutti si sentono a proprio agio a lavorare su un campo molto allargato, così come non tutti si sentono a proprio agio a lavorare su un campo ristretto.

Occorre quindi superare vecchie culture quali «questa è la mia mansione e nessuno si deve permettere di entrarci», oppure «evitare a tutti i costi le aree di sovrapposizione tra mansioni», per entrare in una nuova dimensione in cui «io sono il miglior specialista per questo problema, ma sono anche capace di rispondere su argomenti più allargati che coinvolgono altri miei colleghi» cercando di coprire un intero processo con persone intercambiabili.

Ecco uno dei principi di base della buona organizzazione capace di migliorare: non solo specializzazione e funzionalizzazione, ma neppure solo generalizzazione e integrazione.

Occorrono tutte e due.

Oggi, per regioni storiche, le aziende e gli enti sono sbilanciati sul primo paradigma e soffrono di lentezze, inefficienze, appesantimenti. Con gli opportuni interventi correttivi sui processi e sulle competenze si possono liberare molte energie indispensabili allo sviluppo e al miglioramento continuo utilizzando le stesse persone presenti oggi in azienda e quindi senza sovraccarico di costi.

Competizione e cooperazione

La nostra cultura e il nostro sistema economico e sociale non riescono ancora a farci concepire e vivere l’organizzazione come un sistema sociale in cui l’individuo è importante,  apprezzato, parte di uno sforzo comune in cui ha spazi di crescita e di auto realizzazione. Anzi, nella cultura italiana attuale, prevale la logica del furbo e di chi riesce con poco sforzo a prevalere sugli altri ottenendo vantaggi immeritati oppure la logica dell’autoritarismo.

Quindi l’azienda è ancora troppo spesso il posto dove invece «si guadagna un tozzo di pane», dove vogliamo spendere meno tempo e sforzo possibile in attesa di uscire e, finalmente, «vivere», dove valgono le leggi della giungla e sono continuamente minacciato e maltrattato e combattuto da capi maligni e da colleghi che mi fanno le scarpe.

In questo contesto, spesso reale, andiamo al lavoro già difendendoci, quindi attaccando. Il risultato è, in generale, il prevalere di una «cattiva competizione», cioè di comportamenti volti a mettere in evidenza sé stessi a discapito degli altri, in un contesto in cui in realtà, tutti perdono.

Non ci aiutano capi incompetenti e regole di valutazione e promozione arcaiche e prevalentemente individualiste, che alimentano la competizione e impediscono l’attuazione del principio “c’è posto e soddisfazione per tutti” in funzione di quello contrario “c’è posto solo per i migliori e chi sono i migliori lo decido io” …

Malgrado tutte queste difficoltà, aziende e capi illuminati realizzano modalità di convivenza appaganti. Quali sono le leve per far sì che prevalga la “buona competizione” e che si massimizzi la cooperazione?

Più che di regole contano valori e comportamenti, soprattutto da a parte dei capi, ma anche molto dei colleghi e, perché no, dei collaboratori.

Se diamo il meglio di noi, se ci interessiamo genuinamente a quello che facciamo noi e gli altri, se aiutiamo, se incoraggiamo, se ci mettiamo insieme a risolvere i problemi, se alziamo costantemente il tiro per fare meglio, automaticamente attiviamo cooperazione insieme a buona competizione. Buona competizione e cooperazione si possono solo agire, non “predicare”.

L’esempio è contagioso, in quanto fa leva su un desiderio intrinseco della maggior parte di chi lavora, che è quello appunto di fare bene, di trovare un interesse autentico, di relazionarsi pienamente, di vivere senza ansia e senza paura.

Nell’ attuale stato generale di ansia, di diffusa emergenza e di incompetenza, è normale che non si venga valorizzati e ci si riduca a fare lavori anche intelligenti in modo stupido, che prevalgano la forma e l’apparenza sulla sostanza, che si instaurino paura e sospetto.

Persone equilibrate e capaci possono fare moltissimo, instaurando intorno a loro un clima favorevole, anche da posizione di subordinazione. Poiché le persone di questo tipo sono numerose, sono per fortuna non rare le aziende che riescono a funzionare in modo passabile, almeno per quanta riguarda gli aspetti comportamentali.

Rimangono infatti, anche nei casi di aziende condotte da persone brave, equilibrate, competenti, gli ostacoli «hard»: frammentazione organizzativa, processi interfunzionali che non “girano”, accentramento decisionale, incompetenza.

Portando avanti un lavoro quotidiano basato su un’organizzazione chiara e coerente potremo in pochi mesi attivare quei percorsi auto generanti in grado di motivare e formare in modo continuo le persone sul posto di lavoro. I vantaggi che questa pratica porta sono impagabili e avranno come risvolto una maggiore motivazione di tutte le persone sul lavoro con le ovvie conseguenze economiche.